【ISO全般】規格の経済的価値(5)

(LRQA ジャパン: チャーリーン・イードゥ)

私は子供の頃野菜が嫌いだったので、母は私にいつも野菜を食べるように言っていた。「ほうれん草を食べると大きく強くなれる」「にんじんは目が良くなる」「野菜を食べないと、風邪を引いて死んでしまう」しかし、これらは私には効果が無かった。
一方、父はもっと現実的な対応を心得ていて、「野菜を食べたら、1ドルあげよう」と言った。その言葉に、私は嫌いな野菜をあっという間に平らげた。 つまり、何かが「役に立つ」からといって、必ずしも私たちはやりたくなるとは限らない。時には、金銭的利益が少しあれば効果が上がるということだ。

同じようなことが規格についても言える。私たちは、規格が品質向上に非常に役立ち、海外市場への参入パスポートとなり、さらに効率化に寄与する等々聞かされている。だが、それだけでは得心がいかない。誰もが目に見える結果を欲しがる時代だ。規格を導入することで、顧客満足を向上させ、新たな営業機会をもたらすと聞いた。しかし本当に知りたいのは、「それはどの位の価値があるか?」ということだ。

この疑問に答えてくれる新しい研究結果が、ISO(国際標準化機構)から「規格の経済的価値 (Economic Benefits of Standards) 」 という記事として発表された。調査対象は約30社、従業員25人の小規模会社から年間売上高15億USドル超(日本円で1,600億円超)の大企業まで種々である。調査対象となった会社は異なる業種から選ばれているが、規格導入の効果はそれぞれ年間売上高の 0.15%から 5%という結果となった。

ISO focus最新号(2014年9月・10月106号)では、規格の経済的価値を実証する事例を取り上げている。幾つかの事例を紹介すると、

  • 野菜生産のDanper Trujillo は、年間総利益を30% 増加
  • レンガ製造業者のLobatse Clay Works は、税引き前利益を4.96% 増加
  • プラスチック製造業者のGerfor は、規格に適合することで総売上高を47% 増大、PVC(ポリ塩化ビニル)樹脂の検査・分析に掛かる時間を4時間から15分に短縮
  • 技術提供業者のFesto Brasilは、税引き前利益を437万ブラジルレアル 上乗せ
  • スーパーマーケット・チェーンの NTUC Fair Priceは、過去10年間で得た利益を1,360万シンガポールドルと推定

これらの成功事例は規格に適合することで生じる利益を示しているが、私達が本当に知りたいのは次のことである。「我が社にとって、規格のメリットはどの位あるのか?」もし、この点に興味がおありなら、ISO(国際標準化機構)の「規格の経済的価値」という記事は、ヒントになることだろう。この最新号の記事は、ISOがこの調査を行い事例に関する情報を集めるのに使った評価手法を掲載している。

組織を評価する手法の主なステップは、次の4段階である。

  1. その業界と組織のバリューチェーン(価値連鎖)を理解する 
  2. 規格の影響を特定する 
  3. バリュードライバーを分析する 
  4. 結果を評価し統合する 

詳細な手法及びツールについては、ISOのウェブサイトから無料でダウンロード可(英語のみ)。 
http://www.iso.org/iso/pub100344.pdf 

概要報告書及び事例集は、こちらからダウンロード可(英語のみ)。
http://www.iso.org/iso/benefits_of_standards.html 

LRQAジャパン事務所にご連絡いただければ、規格を使って貴社のビジネスを改善する方法について、より詳細な情報を提供いたします。我々の長年にわたるグローバルでの審査・認証・研修サービスの経験と実績をもって、貴社のマネジメントシステムを有効に機能させるお手伝いをいたします。




Standards: Value for money? - Part 5

LRQA Japan: Charlene Ede

Welcome to Part 5 of our series on evaluating the economic benefits of standards. Once again, here we are explaining the ISO’s study on ‘Economic Benefits of Standards’ in a practical and easy-to-use format. Last time we looked at identifying impacts that standards have had on your company’s operations. In this article, we’ll look at Step 3: Finding operational indicators to measure those impacts.  

Now, in our previous article, we talked about focusing on impacts that are both measurable and quantitative.

 Quantitative and Qualitative Impacts

Even if you confine your scope to impacts that can be given a concrete financial value, you may still find that you have too many to measure. Worse, you might find that the impacts you can measure aren’t so important to your company. For example, you might be able to measure how many rolls of toilet paper your head office uses a month. It’s probably not so important to your company’s long-term success though.

That’s where value drivers come in. What’s a value driver?

A value driver is “a key organizational capability that gives a company a competitive advantage”. 

In even simpler terms, it’s the reason that clients pick your company over the competition. As we asked in Part 3, ‘What does your company pride itself on?’ 

Some common value drivers are quality, price and delivery speed. Perhaps people choose your brand because it’s famous for its quality? Or maybe it’s your excellent customer service that keeps people coming back? Whatever it is, that’s your value driver and you should focus on impacts that contribute to it.

Alright, so last time we identified the following potential impacts that fell within our scope:

Potential Impacts

What are some ways that we can measure these? Well, what you need to look for is ‘operational indicators’. 

An operational indicator is “a measurable variable of a company activity that shows improvement or degradation of performance”.

So, look at the activities in your scope and then write down some ways you evaluate the performance of each one. How do you know if an activity is going well? How do you know when there’s a problem? What affects your quality, price and speed? 

Here are some operational indicators that we came up with to measure the impacts of our standards:

Operational Indicators

As you can see, the operational indicators for each impact are specific to the activities in our scope. We want to know how much standardization has reduced waste in our Packaging activities, so we are looking at how much packaging material is wasted per product. Similarly, we want to know how much customer satisfaction has improved, so we are looking at the number of complaints we receive each month.

Hopefully you were able to come up with some operational indicators of your own. Next time, we’ll be looking at Step 4 – turning those operational indicators into financial figures.


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